近兩年，華為汽車業務合作伙伴越來越多。日前，華為與東風嵐圖官宣簽署戰略合作協議，但雙方皆未透露將采取哪種合作模式，外界推測很可能是HI模式。如今，智選車模式正在遭遇更多挑戰。不久前，賽力斯發布業績預報，預計2023年虧損21億～27億元。賽力斯的虧損也加劇了相關子公司抗拒智選車模式的意愿。就連長安汽車董事長朱華榮近日也曾質疑智選車模式不符合產業規律、政策要求及客戶利益……對于華為智選車的爭議正在持續發酵。

合作成功要看盈利能力

2月8日，在1月自主品牌新能源汽車銷量排行中，華為賽力斯合作打造的AITO問界銷售32973輛，環比增長34.76％，首次成為自主品牌造車新勢力月銷量冠軍。其中，問界M7單月交付31253輛，單月銷量突破3萬輛。

在與汽車企業的合作中，華為除了作為智能電動汽車常規的零部件供應商，也逐漸衍生出了智選車與HI兩種合作模式。通過近年來的市場銷量的實踐檢驗，似乎華為HI模式合作的極狐阿爾法S不算成功，而智選車模式下的問界M7銷量顯著提升。

“通過市場銷量看，華為智選車模式相對成功。”中國（深圳）綜合開發研究院財稅貿易與產業發展研究中心主任韋福雷在接受《中國汽車報》記者采訪時談到，與更加注重制造端供應商角色為主的華為HI模式相比，華為智選車模式則是較為深度參與了合作伙伴的設計、制造、銷售等環節，而賽力斯作為華為智選車模式的首家合作伙伴，市場銷量表明了智選車模式已經在一定程度上得到市場和合作企業的認可。這主要源于雙方技術實力、產業生態布局及政策支持與市場需求等多方面的綜合原因。

但是，業界對于華為智選車模式也有不同看法。“華為智選車模式現在還不能說成功。”黃河科技學院教授張翔在接受《中國汽車報》記者采訪時認為，因為華為智選車合作伙伴賽力斯的造車業務現在仍處于虧損狀態，盡管其受到的關注度較高，但是其背后的投入也很大且至今尚未盈利。華為智選車模式是否成功有待觀察。

“一種合作模式成功與否，在很大程度上取決于能否持續盈利。”北京科技大學教授曾欣向《中國汽車報》記者表示，產品的市場和效益是檢驗合作模式成功與否的標志，如果華為智選車模式的合作伙伴都能實現持續、長久的盈利，而且有較為廣泛的普適性、可復制性，才能稱其為是成功的模式。

不同模式不同道路

華為與車企合作的模式，一直是行業關注和熱議的話題。“為什么不與華為一起搞一個智選車模式，為什么要搞HI模式？”1月16日，朱華榮在2024長安汽車全球伙伴大會上指出，長安汽車的戰略是做汽車一定要有自己的品牌，不能是別人的品牌；長安汽車做事情要符合國家產業政策的要求。“因為其他模式是有問題的。”朱華榮直言不諱地指出，“一定要有自己的品牌”，與之前上汽集團董事長陳虹所稱的“上汽要把‘靈魂’掌握在自己手中，與華為這樣的第三方公司合作自動駕駛是不能接受的”之語大同小異。

“其實兩種模式各有利弊。”曾欣認為，華為與北汽藍谷新能源子品牌極狐的合作中，彰顯出了圍繞“全棧智能汽車解決方案提供商”的HI模式的特點，華為給極狐提供了鴻蒙智能座艙、智能感知系統、高階智能駕駛系統以及算力達400Tops的華為自研芯片、高性能計算平臺等，包括阿維塔11也全系標配了華為全棧智能汽車解決方案，代表了華為在智能汽車領域的先進技術水平，為HI車型定位高端市場奠定了基礎。但是，HI模式仍然沒有掌握車企和汽車產品的“靈魂”，華為在很大程度上仍然是供應商角色，在供應商市場競爭日益激烈、新技術演進加速的情況下，存在隨時有可能被更換的風險。

在韋福雷看來，華為智選車模式正是因為深度參與了合作伙伴從車型設計、制造、銷售甚至售后服務等全鏈條工作，在很大程度上是華為與車企共同把握了“靈魂”，可以將華為的一些優勢充分注入產品之中。“但智選車模式的短板也很明顯，就是初期需要較高的研發投入和技術成本，導致車輛定價相對較高；而且很大程度上車企只能使用、分享一些核心技術，不能獨立擁有這些技術，在很長一段時期內會形成對華為的依賴。”韋福雷認為。

“照方抓藥”也要兼顧特點

近來，盡管華為智選車模式“藥方”在賽力斯車型市場銷量上有一定“藥效”，但能否復制，仍然在業界存在不同看法。“從國內車企的實際來看，華為智選車模式是可以復制的。”韋福雷認為，其實，HI模式作為供應商模式，是很多車企都能接受的，但對于華為而言，會更加重視智選車模式，因為智選車模式更能體現華為的一系列綜合優勢，并且能在更深度參與車企車型的開發中積累經驗，也能收獲更高的利潤分成。雖然不是所有車企都會選擇智選車模式，但賽力斯智選車模式有一定的樣本示范效應，不僅奇瑞、江淮、北汽會緊跟選擇智選車模式，估計還會有更多的車企合作伙伴選擇這一模式。

也有企業反映，華為與車企的合作中表現強勢。無論是在技術開發、還是在零部件供應的定價權等方面，以及智選車模式的員工工作模式、管理制度方面，華為都會將自己的企業理念注入其中。網上曾有疑似賽力斯員工發帖表示，與華為合作以來管理趨嚴，開始很不適應，但工作效率提升，產品銷量逐步增加，收入有所增加，最終大家順應了嚴格的管理。

客觀上，每家車企的技術積淀、發展理念、市場地位等都有所不同，這也可能對與華為這樣的智能化供應商的合作方式產生影響。“根據不同情況和不同需要，不同車企可以選擇不同合作模式。”張翔認為，賽力斯選擇的華為智選車模式，也被稱為“鴻蒙智行模式”，就是華為深度參與，但效果是賽力斯至今仍然巨額虧損。與此不同的是，嵐圖和阿維塔選擇的HI模式，使車企掌握了更多主動權，而且分別背靠東風和長安，這些車企都有自己的營銷網絡，業務自主能力較強，不需要華為的手機旗艦店去做汽車營銷，因此，其中的條件完全不一樣，不像賽力斯那樣高度依賴華為。

“總體上看，車企與華為的合作選擇哪一種合作模式，應該是雙方自愿選擇的結果。”曾欣認為，一方面，車企與華為要達成合作，必然是根據實際情況、以雙方可以接受且能較快實現盈利等因素來考慮選擇合作模式。另一方面，華為智選車模式之所以能在賽力斯新車型上體現出一定的效益，在很大程度上是契合了雙方的需求。雙方在賽力斯的新能源乘用車新車型開發初期開啟了智選車模式的深度合作，期間也經歷了銷量的下滑等反復，在吸收教訓、積累經驗的基礎上才有所斬獲。目前，行業內已經很難再有像當初的賽力斯那樣的機緣和機會，因此，即使是其他幾家選擇智選車模式合作的車企，可能也需要在各自的合作中探索、磨合。其中，像華為與奇瑞合作的智界、以及華為北汽合作的STELATO品牌，能否復制問界M7的市場成功，還有待時間和市場的檢驗。“如同任何‘模式’都有‘適應癥’一樣，智選車的‘藥方’也不能亂用，一切都需要從實際出發。”曾欣強調。