三國時代，諸葛亮曾以“隆中對”為劉備謀劃生存之道：魏吳相爭，蜀漢得利。如今，外賣市場也出現了“隆中對”——美團與淘寶餓了么打得不亦樂乎，京東外賣卻在悶聲筑城。

京東今年2月初入局外賣，半年后，這塊新業務對于整個公司的拉動作用開始顯現。

北京時間8月14日晚間，京東發布2025財年第二季度業績。上季度，京東營收達到3567億元人民幣（下同），同比增長22.4%。

作為對比，根據商務部公布的數據，今年上半年全國網上零售額增長8.5%。另據二級市場分析師平均預期，京東本季增速在電商平臺中處于前列。

銷售實物商品的京東零售，依然是京東的立身之本。報告期內，京東零售貢獻了3101億元營收，同比增長20.6%，在總營收中占比87%。

同時，京東零售也是整個集團的利潤源泉：第二季度經營利潤達139億元，相比上年同期增長37.6%；經營利潤率從3.9%提升至4.5%。

主營業務之外，京東這份季報的最大看點，自然是上半年投下重金的外賣業務。

財報披露了，今年第二季度，京東外賣繼續健康發展，618電商大促期間的日訂單量突破2500萬單，入駐質量商家超150萬家。截至6月底，京東外賣全職騎手突破15萬人。

如今距離今年2月京東宣布做外賣，剛剛過去了半年。在不到半年時間里，京東就從看似鐵板一塊的外賣市場“啃”下了一大塊蛋糕。

在財報中，京東將外賣納入新業務板塊。第二季度，這一板塊貢獻了138.5億元營收，相比上年同期的46.4億元增長近2倍，在總營收中占比接近4%。

營收規模的飛速增長，離不開階段性的超額投入。

報告期內，京東營銷費用從上年同期的119億元，增長128%至上季度的270億元。財報指出，該增加主要是由于用于新業務推廣活動的支出增加。

具體到外賣所在的新業務板塊，上季度這塊業務的營業成本為144.1億元，經營費用為144.5億元。不難看出，經營費用增長主要是京東外賣的前期投入。

但整體而言，得益于京東零售的兩位數百分比增長，京東大做外賣，并沒有真正拖累公司的盈利能力。上季度，Non-GAAP標準下，京東歸屬普通股股東的凈利潤有所回調，但依然有74億元。

作為一項仍處于成長曲線開端的新業務，京東外賣現階段值得關注的重點，不是給公司賺了多少錢，而是帶來了哪些經營和戰略層面的回報。

從管理層的最新發言來看，京東對于外賣過去半年多的發展感到滿意。

本次財報發布后，京東集團CEO許冉表示，上季度，京東平臺的用戶流量、季度活躍用戶數及用戶購買頻次等均顯著增長，主要得益于核心京東零售業務，以及外賣等新業務的持續發展勢頭。

具體而言，京東季度活躍用戶數不僅實現了連續7個季度的同比雙位數增長，而且季度活躍用戶數和購物頻次的同比增長從上個季度的20%多提升到超過40%。

另一方面，外賣與京東零售的協同效應日益顯著。

許冉稱，京東外賣不僅在訂單量增長、商家數量擴大、全職騎手招聘等方面穩步推進，更重要的是“與京東零售以及其他現有業務形成有效協同，成功達成我們的初期戰略目標”。

根據京東財報披露的數據，上季度，京東零售絕大多數品類實現加速增長：帶電（3C數碼、家電等）等核心品類鞏固了優勢，日用百貨收入同比加速增長16.4%，商超品類連續6個季度保持收入同比雙位數增長，服務收入同比加速增長29.1%。

在財報發布前的一次采訪中，許冉對《中國企業家》表示，從長期看，外賣就像京東零售業務的一條腿，“我們會持續做下去，我們不爭朝夕。”

如今來看，京東外賣這條“腿”雖然投入不菲，但已經給京東零售及整個集團注入新的增長動力，而它的潛能遠未被充分釋放，仍有巨大挖掘空間。

電商行業已經進入成熟期，單季度個位數百分比的增長已經成為行業常態。但從第二季度財報來看，京東的增速仍然跑出了22%的增速，讓一眾大廠望塵莫及。

上個季度京東零售的高增速，離不開外賣業務的拉動作用。

外賣是典型的剛需、高頻業務。今年2月，京東大舉布局外賣，在APP主頁的醒目位置為之開辟入口。在創始人親自下場、整個公司全力推動下，京東外賣只用了4個月，就做到了日訂單量2500萬單。

京東外賣打響了名聲，吸引了大批新老用戶打開京東APP下單。不少人在點外賣之外，自然而然也會被APP內的其他供給所吸引，流轉至其他商品類目和消費場景中。

一個有利條件是：京東發力外賣的這段時間，恰逢“國補”政策全面鋪開，帶電商品常常可享受數百元乃至上千億的補貼，消費者新購或以舊換新“大件”的意愿比平時更強烈。再加上618大促，京東許多商品的價格力顯著提升。被外賣吸引而來的用戶，更容易被轉化為其他品類的消費者，并長期留存在京東零售生態內。

外賣用戶跨品類購買，是京東樂于看到并積極推動的新消費鏈路。

許冉在此前采訪中表示，由于外賣業務是在京東APP的場域內，公司初步看到了一些用戶的跨品類購買行為，主要體現在商超和生活服務類商品上。“外賣業務和電商業務的協同效應正在顯現。而且長期來看，還有更大的想象空間。”她說。

實際上，早在2024年，京東已經在搭建外賣系統，并通過一些數據驗證了外賣與零售的協同效應。今年初，供需兩側的高昂熱情，促使京東迅速把這一業務全國鋪開。上季度的業績表明，以外賣拉動零售，是一條經過驗證的暢通路徑。

不過，京東零售上季度的增長，并不能完全歸功于外賣。

與另外兩大平臺相比，京東雖然也參與了上半年的外賣大戰，但從來沒有將外賣視為整個集團的重心。它仍然把大部分資源和精力放在了零售上。

在許冉看來，零售和供應鏈是京東最擅長的事，也是京東的根基，所以業務延伸到即時零售是自然而然的，外賣也是基于這一邏輯，繼續延伸供應鏈相關的能力。她明確表示，外賣不會取代京東的核心電商業務。

她認為，京東做零售，始終力圖在“體驗成本效率”幾個方面取得最佳平衡。消費者如果需要購買大額、決策周期長、需要考慮商品價格、品質和售后的商品，那么他們對于京東的信任是難以撼動的。

至于即時零售，更多滿足的是應急、短周期決策、對商品品質及售后不敏感的商品需求。比如，消費者需要購買iPhone數據線時，選擇便利店、即時零售還是電商區別不大；但如果要買上萬元的iPhone，大多數人還是會選擇電商。

由此而來的結果是，盡管即時零售發展迅猛，外賣大戰更是如火如荼，但這些業態并未動搖京東的基本盤。

消費者的高價值訂單，依然會流向京東這樣的平臺；而這也解釋了，為何商品購買渠道越來越多，京東卻依然能夠連續7個季度活躍用戶兩位數增長。

另一方面，消費者對于不同購買渠道的認知心智和使用習慣，也導致即時零售雖然訂單不少，但GMV（商品銷售總額）與電商依然差距巨大，利潤空間更是不可同日而語。

就京東而言，它將即時零售列為“必贏之戰”，但未來很長時間里，公司的主要營收和利潤來源還是電商。這也意味著，京東發力外賣，并不是要以即時零售取代原有業務，而是要培育新的增長引擎。

從第二季度業績來看，京東外賣初戰告捷，自身生長和對集團業務的拉動都成績斐然。更關鍵的是，它一直沿著京東預想的軌道前行，并沒有因行業競爭而自亂節奏。

京東做外賣半年多，除了給整個集團帶來用戶和訂單的增量，另一個無心插柳卻也無法忽視的戰略成果，是給美團找來了新的勁敵——淘寶閃購。

美團多年前贏下外賣大戰后，長期占據七成市場份額。相比之下，餓了么在阿里麾下長時間表現平淡，大多數時候只能固守自己的老用戶，無法發起有效進攻。

七三開的市場格局，讓美團的外賣基本盤格外穩固，在做本地生活、酒旅、出行等業務時得心應手，并從容應對各路敵手的挑戰。

比如抖音，在超7億DAU的加持下，它先后在本地生活、酒旅、外賣等賽道發起進攻，一度顯得來勢洶洶。但一段時間后，這些嘗試都被美團擊退。

另一方面，看不到挑戰者的美團，有了主動出擊、大打“無限戰爭”的余力，主攻方向正是即時零售。

2022年之后，美團在即時零售領域的動作越來越多，投入也顯著提升，試圖染指電商平臺的腹地。到了今年4月，美團正式發布即時零售品牌“美團閃購”。

與此同時，京東也在沿著即時零售的賽道一路探索。

早在2016年，京東到家與達達合并，京東就開始涉足即時零售。隨著供需、履約、平臺等維度的條件趨于成熟，京東秒送去年5月上線。

兩家公司都對即時零售志在必得，碰撞不可避免，而導火索就是京東外賣今年初的推出。

京東選擇入局外賣，固然是沿著即時零售、茶飲的路徑繼續探索，但在客觀上，也對美團的核心陣地形成了包抄之勢。

外賣行業已經非常成熟，美團把陣地守得密不透風，老對手餓了么、新對手抖音都無法真正撼動。京東入局后，圍繞騎手保障等行業痛點，采取了許多引人注目的新動作，受到廣泛好評；不過，從絕對訂單規模來看，美團仍然是外賣行業的霸主。

直到今年4月底，淘寶餓了么高調下場，徹底改變了戰局。

淘寶選擇在此時攜手餓了么入局，并不難理解：同為電商巨頭，既然京東能在4個月做到日訂單2500萬單，那么淘寶自然要帶著“小弟”沖一沖。更何況，美團與京東已經聯手把外賣和即時零售的蛋糕做大，淘寶餓了么此時沖進來，可以很快分一杯羹。

過去兩三個月，外賣大戰從兩強對決變成三國爭霸，重心落在補貼上，而主戰場實際上已經轉移到美團vs.淘寶餓了么。京東反而顯得十分審慎，沒有和其他兩家一起拼補貼。

淘寶餓了么大舉參戰，短時間內就拿下了大批訂單，號稱日訂單量連續破9000萬單。美團同樣不甘示弱，將即時零售日訂單量拉升至1.5億單以上。

兩大平臺的對決，遠未分出勝負。但坐擁海量資金的淘寶餓了么入局，無論最終能分走多少訂單，都會讓美團的防御成本大大增加。

相對應的，美團抽調兵力和彈藥應對淘寶餓了么，雙方圍繞“秋天的第一杯奶茶”等餐飲品類激烈角逐，其即時零售業務對于京東的壓力也就減輕了。

如果淘寶餓了么不為所動，只有京東對抗美團，那么京東作為進攻一方，長期壓力就會很大。如今三足鼎立，京東反而可以騰出手來去做自己擅長的事。

進入8月，外賣大戰在經歷幾輪交鋒后，戰爭烈度出現下滑的跡象。

這與餐飲行業“反內卷”的呼聲有關，而監管部門更是在5月和7月分別約談主要平臺。平臺方也紛紛承諾，抵制惡性競爭、規范促銷行為，同時提出多項限制補貼行為的舉措。

不過，“秋天的第一杯奶茶”再度引爆戰事，預示著大平臺仍未真正放下刀槍。這場以黃藍為主角的外賣對決，一個只能贏，一個不能輸。

近期沒有參戰的京東，卻在傳遞不一樣的聲音。

許冉對媒體表示，外賣高額補貼“做這事沒意義，聲量再大都沒意義。”她認為，7月以來的外賣市場存在泡沫，“惡性補貼”對商家產生困擾，擾亂行業價格體系，最終會是多輸局面，京東不會參與。

從最新財報來看，京東確實也沒必要以高額補貼去爭奪市場。

從絕對規模來看，京東外賣2500萬的日訂單量，已經足以商家和平臺消化很長時間。

商家經過前一段時間的“戰爭”洗禮，積累了在京東外賣做生意的經驗，拓寬了線上新場景，接觸到了新客戶。他們接下來要做的，不是繼續虧錢補貼拉新，而是想辦法運營好現有客群，將新用戶轉化為老顧客，提高黏性和復購。

另一方面，京東外賣下一階段的當務之急，也不是繼續做大訂單規模。畢竟，外賣訂單規模基本只和補貼力度強相關；一旦補貼減少，需求側的水分就會迅速被擠掉，平臺很難獲得長期回報。

京東已經意識到了這一點。在外賣有了一定規模后，它逐漸把重心轉向了深入打磨供應鏈效率上。

此前，它花了許多精力和資源，去改進需求側和履約側的體驗。

在需求側，在4月初遭遇系統宕機、送餐遲緩等問題，京東花了大力氣去改進，如今外賣的體驗已經有了顯著提升。尤其是配送速度，已經不再是消費者的痛點。

而在履約側，京東在行業內率先給配送員繳納五險一金，并全額承擔成本。待遇上的提高，其實也是京東外賣的用戶體驗躍升的根基。

如今，它正在花費更多精力改進供給側，試圖改變外賣行業沿襲多年的運轉模式。

7月底，京東正式推出七鮮小廚。它的基本模型是：平臺面向餐飲商家、品牌招募菜品配方，后者以“菜品合伙人”身份參與菜品開發工作，整個門店的原材料、租金、人力、運營等經營環節均由京東負責，二者共同享受銷售成果的分成。

七鮮小廚是京東從源頭上入手，解決外賣安全和品質問題的重要嘗試。此外，商家轉型為菜品合伙人，與平臺的關系被重新定義，可以將主要精力和資源用在做好菜品上，從而降本增效、提升利潤。

不難看出，這也是支撐整個京東的供應鏈邏輯和優勢的延續。

京東此前入局外賣，本質上是把傳統商品磨煉出來的供應鏈能力，復刻到日用百貨、超市生鮮乃至餐飲外賣等低客單價的商品。而七鮮小廚更是將外賣的供應鏈屬性推向新的層次。

許冉在采訪中稱，京東做外賣，更多是從供應鏈出發，而七鮮小廚是向供應鏈更深邁入的一環。“我們希望用京東最擅長的供應鏈能力，徹底消除食品安全的痛點——讓消費者吃得安心，讓好餐廳能賺錢。同時，讓七鮮小廚跟我們的外賣業務、即時零售和核心電商形成良好的協同。”

京東對于七鮮小廚懷抱很高預期。

按照許冉的說法，七鮮小廚可能是餐飲外賣行業15年來，在供應鏈模式上最重大的一次創新，可能成為外賣行業發展的分水嶺，標志著外賣行業從過去15年圍繞流量與速度的發展，轉向未來15年圍繞品質供應鏈的深耕。

以供應鏈的邏輯做外賣，是京東外賣與美團、淘寶餓了么的本質區別。這讓它可以更淡定地看待“揠苗助長”拉升需求的補貼大戰，也讓它有了更大耐心，在外賣這一新場景下構筑供應鏈防線。

同時，在供應鏈邏輯下，京東做外賣不是簡單為了市場規模和地位沖擊單量，而是要建立起訂單和騎手以及后臺商家、運營系統之間的高效銜接；同時，與京東用戶生態和零售業務形成飛輪效應，以高頻帶低頻，以有紀律的投入，帶動整體業務的增長和利潤的提升。

從第二季度財報中，京東新業務增長、用戶活躍度增長和核心零售業務的三個核心數據來看，京東整體戰略得到了市場驗證，外賣取得階段性戰略成果。同時，這也是外賣“反內卷”的新形勢下，京東以自己的方式探索的一條可行路徑。