當廣汽集團董事長馮興亞在2025年7月宣告企業“全面進入戰時狀態”時，這并非危言聳聽，而是一家年營收超5000億的傳統汽車巨頭在生死存亡關頭的背水一戰。【汽車維基】觀察到，通過近期多項舉措，馮興亞已經展現了一位掌舵者以戰時邏輯重構巨輪的決心，而廣汽的命運，已在此一役。

自一個月前擲地有聲地向外界宣告“廣汽已全面進入‘戰時狀態’”之后，廣汽集團董事長馮興亞正在以刀刃向內的勇氣發起廣汽史上最激進的變革：

200人用戶洞察部的設立，終結了工程師主導的閉門造車時代；拆解研發“鐵三角”、營銷三大品牌合并、引入互聯網基因高管，打破數十年體制壁壘；三年22款新車飽和式攻擊，L4自動駕駛量產倒計時；與華為深度綁定，以“華望項目”賭注高端化未來。

上述實實在在的舉動，誰也無法低估馮興亞變革的決心。此時，廣汽集團銷量連續5個月下滑，2025年上半年銷量同比暴跌12.48%，主力新能源品牌埃安銷量暴跌22.6%；合資板塊中，廣汽上半年銷量僅15萬余臺，同比下滑25%，利潤從年賺百億縮水至18億元。

PART.01

背水一戰

廣汽的困境并非一日之寒。銷量下滑、利潤萎縮、市場失守，傳統優勢板塊正遭遇前所未有的沖擊。2025年1-4月，廣汽集團累計銷量僅48.75萬輛，同比下跌10%，甚至出現了上市12年來的首次扣非凈利潤虧損。

合資板塊的失速尤為觸目驚心。曾經年銷近80萬輛、年賺上百億的廣汽本田，如今年銷跌破50萬輛，利潤縮水至18億，落差之大令人咋舌。

與此同時，自主品牌陣營中，埃安與傳祺兩大主力1-4月合計銷量僅16.4萬輛，距離全年百萬輛的目標相去甚遠。

面對如此危局，馮興亞在掌舵百日之際點燃了“三把火”：戰略重塑、組織重構和技術攻堅，以“番禺行動”為綱領，拉開了廣汽背水一戰的序幕。

PART.02

刀刃向內

馮興亞的改革從組織架構開刀，力度之大近年罕見。2025年4月，廣汽重組“大研發體系”，將原廣汽研究院一分為三——整車開發院、平臺技術院、造型設計院，與產品本部共同構建研產供銷一體化體系。

8月初，廣汽在產品本部下新設用戶洞察部，規劃團隊200人，專注構建用戶需求分析體系，標志著從“技術本位”向“用戶中心”的戰略轉身。

年初將傳祺、埃安、昊鉑三大品牌營銷資源合并為“品牌營銷本部”，終結各自為政的局面。

并且引入“極越系”高管：任命敖志一、殷爽分別擔任傳祺和昊鉑品牌營銷官，注入互聯網營銷基因。

人事制度上，馮興亞推行“競聘上崗+三維晉升”機制：打破行政職務“獨木橋”，建立“行政職務+項目職務+資格通道”互通體系，薪酬分配向價值創造者傾斜。

他多次強調：“要讓聽見炮火的人決策”，將總部從廣州市區CBD遷至番禺生產基地，推動研發與市場零距離融合。

PART.03

技術破局

產品與技術是馮興亞眼中決勝的核心武器。他制定了激進的“飽和式產品投放策略”：2025-2027年推出22款全新車型，覆蓋純電、插混、增程、燃油全技術路線，價格區間橫跨6萬-30萬元。

依托彈匣電池、夸克電驅等核心技術，實現家用車加速邁進3秒級，以“1度電行駛12公里”為目標攻關極致電耗，由此實現了三電技術突破。

城區NDA智能輔助駕駛全面搭載，年底將量產L4級自動駕駛車型；高算力星靈電子電氣架構、GSD智能駕駛系統已量產落地，由此實現了智能化跨越。

堅守安全底線，發布“廣汽星靈安全守護體系”，八大關鍵系統雙冗余設計，“以雙倍成本守護無價安全”。

面對市場變化，廣汽快速調整技術路線。馮興亞指出：“增程和插電車型必將與純電長期伴生發展。” 埃安為此修改公司章程，突破純電限制，首款增程車型昊鉑HL將于8月上市。

PART.04

開放突圍

與華為的深度綁定成為馮興亞突圍的關鍵落子。8月8日，廣汽舉行“華望項目開發攻關動員會”，馮興亞明確表態：“華望攻堅首戰必勝！”

華望新車型將搭載華為智能駕駛軟件、智能座艙、智能車控全棧解決方案；對標華為IPD（集成產品開發）和IPMS（集成產品營銷）體系，重構產品定義到生態服務的全流程；創建獨立高端品牌，瞄準30萬級市場，規劃純電/增程雙動力轎車及SUV。

7月1日馮興亞專程拜訪華為任正非，直言“任總的睿智和超前洞見令人欽佩，其先進經驗對廣汽極具價值”。華望項目采用特殊機制：產品定義和定位由華為主導，廣汽支持團隊決策權限，確保權責統一。

PART.05

戰時機制

馮興亞的“戰時狀態”并非虛張聲勢，而是建立了一套完整的作戰體系——“三大戰役”理論已滲透至廣汽的每個毛細血管。

用戶需求戰，導入DSTE（開發戰略到執行）、IPD流程體系，重構“從用戶洞察到產品交付”的大研發體系；產品價值戰，量產L4自動駕駛車型，同時布局三電核心技術，安全上實施雙冗余設計；服務體驗戰，導入IPMS體系構建“直聯、直服、直營”營銷金三角，建立NPS（顧客凈推薦值）評價體系，實現93%問題2小時內解決。

馮興亞要求組織運作遵循“戰時邏輯”：摒棄形式主義，集中資源于核心戰場。采購體系全面數字化后成本顯著降低，業務效率提升50%；IPD流程使研發周期從26個月縮短至18-21個月，研發成本降低超10%。

PART.06

未竟之路

改革成效初顯但挑戰仍存。2025年4月數據顯示：廣汽終端銷量同比增長15%，累計交付破萬輛；埃安銷量同比增長9.64%，高端車型占比提升。

然而深層次挑戰不容忽視：廣汽面臨合資轉型困局：本田e：N、豐田bZ系列需加速本土化適配，避免在電動化浪潮中掉隊；廣汽需要同時布局燃油/純電/插混/氫能四線技術，研發與產能需精準平衡；新設部門、外聘高管與原有體系的文化融合與效率協同；海外價格戰加劇，需以“能源生態+本地化”構建壁壘。

資金壓力同樣嚴峻。馮興亞計劃未來三年投入500億元推進“番禺行動”，但上半年虧損加劇了財務壓力。

華望項目成為關鍵試金石。馮興亞將其成敗與廣汽命運捆綁：“華望成，將助廣汽更進一程。” 兩款新車的市場表現，將驗證這場深度變革是否真正觸達用戶。

PART.07

結語：變革者的決心與廣汽的命運

“我們無法改變風，但可以改變帆，調整帆的角度，以適應新的航程。” 馮興亞常說的這句話，道出了他變革廣汽的核心邏輯。

在掌舵廣汽的百余天里，這位被業界稱為“改革急先鋒”的掌舵人，以用戶洞察部的設立打破技術本位思維，用華為IPD體系重塑產品基因，借“戰時狀態”激活組織惰性。

當傳統車企在電動化浪潮中集體焦慮時，馮興亞拒絕“等風來”，而是以三年500億投入、22款新車的飽和攻擊重構產品矩陣。

廣汽的轉型是中國汽車產業變革的縮影。當馮興亞將總部遷至番禺——這個廣汽自主品牌發源地時，他在致敬歷史的同時，更在創造歷史。

不要低估馮興亞變革的決心，因為廣汽已無路可退。